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Jahresbericht 2004/2005   

Die Kirchliche Arbeitsstelle für Gemeindeberatung und Supervision wurde ab 1. Oktober 2004 auf Initiative des Generalvikariates Zürich und nach der Bewilligung der finanziellen Mittel durch die Synode eingerichtet. Das Pensum der Stelle beträgt momentan 50 %.

Am 15. Oktober 2004 konnten die Räume in der Bederstrasse 76 bezogen werden und die Startphase der Stelle beginnen.

Nach dem ersten Jahr zeigt sich, dass allgemein «Beratung» und «Supervision» keine Fremdworte mehr im katholisch-kirchlichen Bereich sind, sondern als unterstützendes Angebot wahrgenommen werden.

Auffällig ist allerdings, dass kirchenintern der Bedarf und die Notwendigkeit von Beratung mehr bei anderen kirchlichen Einrichtungen oder Personengruppen gesehen wird als bei sich selber. D. h. der Schritt zum konkreten Entscheid für Beratung ist für viele Mitarbeitende immer noch ein recht grosser.

Im ersten Jahr mussten vor allem Arbeits- und Kommunikationsweisen institutionalisiert und die neue Einrichtung bekannt gemacht werden.

Der Jahresbericht dient der Bilanzierung und setzt Evaluation voraus.

1 Projekt-Übersicht

Von Oktober 2004 bis November 2005 wurden 23 einzelne Projekte durchgeführt. 17, davon konnten abgeschlossen werden, 6 laufen zurzeit noch.

Entsprechend dem Profil der Stelle handelt es sich immer um Projekte mit Gruppen oder Gremien sowie um eine Zweier-Mediation; Einzelberatungen, Einzelsupervision, Coaching sind im Pflichtenheft des Stellenleiters nicht vorgesehen.

Bei den 23 Projekten handelt es sich um Beratungen, Projektbegleitungen und um thematische Impulse.

1.1 Typen der Beratungsarbeit

1.1.1 prozesshafte Begleitung und Beratung

• von Seelsorgeteams
• von Pfarreiräten oder analogen Gruppen
• von Kirchenpflegen
• von sonstigen überregionalen Gremien oder offenen Pfarreiveranstaltungen

1.1.2 einmalige Mediations-, Moderations-, Informations- und Beratungstätigkeit

• von Seelsorgeteams
• von Pfarreiräten oder analogen Gruppen
• von Kirchenpflegen
• von sonstigen überregionalen Gremien oder offenen Pfarreiveranstaltungen

In der Regel wurde bei einem vorgängigen Sondierungsgespräch mit den Beteiligten die gegenseitige persönliche Akzeptanz erkundet und das Thema, der zeitliche und organisatorische Rahmen sowie das gesamte Setting vereinbart und in einem Kontrakt schriftlich fixiert. Eine Kopie des Kontraktes erhält der Generalvikar.

1.2 Beratungs- und Themenschwerpunkte

Sämtliche Anlässe waren themen- und projektorientiert, allein eine Teamberatung hat fortlaufenden, supervisorischen Charakter.

Bei einem Beratungsprozess waren Konflikte das Thema, einmal erfolgte ein Mediationsprozess zwischen zwei Parteien, in 2 Projekten bildeten massive Pfarreikonflikte den mittelbaren Horizont der thematischen Projektarbeit.

Themen der Projekte waren u. a.: Erarbeiten von Pfarreiratsstatuten, Standortbestimmung, Klärung des eigenen Selbstverständnisses, Perspektivenfindung, Kommunikation, Befindlichkeitsklärung, Strukturveränderung, Ressort-/Aufgabenverteilung, Informationen über Konflikte oder kirchliche Rollen und Ämter.

1.3 Kosteneinnahmen

Die effektiv geleisteten 134 Beratungsstunden ohne Sondierungsgespräche führen bei einer Kostenbeteiligung von Fr. 50.– pro Stunde zu einer Einnahme von Fr. 6’700.–.

1.4 Bekanntheitsgrad

Im Forum (Nr. 15 – 2005) und im Infoblatt der ZK (2/2004, 3/2004) wurde auf die Stelle mehrmals aufmerksam gemacht, ebenso auf der Website von Kantonalkirche und Generalvikariat und im Jahresbericht 2004 der ZK. Weiterhin wurde sie den Seelsorgenden aller vier Dekanate bei deren Versammlung sowie im SeelsorgerInnenkapitel und im Seelsorgerat durch den Stelleninhaber vorgestellt.

Hier ist eine häufige Medienpräsenz weiterhin wichtig. (vgl. 4.1)

2 Rückmeldungen zur Stelle

2.1 Tätigkeit

Positive Rückmeldungen bei den einzelnen Projekten belegen, dass sowohl das Konzept als auch die erbrachte Leistung als wertvoll und hilfreich angesehen werden. Dabei sind vereinzelt Erwartungen an den Berater zu korrigieren, welche mit einem falschen Verständnis von Gemeindeberatung verbunden sind und die Verantwortung für Veränderungen primär beim Beratenden ansiedeln und weniger als «Eigenleistung» verstehen. (vgl. dazu 3.3)

Die Mitgliedschaft im BSO (Berufsverband Supervisoren und Organisationsentwicklung) wurde als objektiver Kompetenzerweis geschätzt, vor allem bei jenen, welche die neuen Standards des Verbandes zur Qualitätssicherung kennen.

2.2 Eigenständigkeit und Diskretion

Die «Exterritorialität» der Stelle in der Bederstrasse wurde mehrmals ebenso wie die schriftliche Vereinbarung zwischen dem Stelleninhaber und dem Generalvikar hinsichtlich Diskretion und Eigenständigkeit als entscheidende und überaus beachtliche Regelung anerkannt. Darin zeigen sich Transparenz und Professionalität. Wie wenig eine solche Erwartung selbstverständlich zu sein scheint, bewiesen z. B. reformierte BeraterkollegInnen, die das in der katholischen Kirche nicht vermutet hätten und voller Respekt zur Kenntnis nahmen.

2.3 Unkosten

Der Unkostenbeitrag von Fr. 50.– pro Beratungsstunde (das Sondierungsgespräch ist kostenlos, ebenso entstehen keine weiteren Kosten/Spesen) hat sich als gutes Regulativ hinsichtlich Verbindlichkeit und Effizienz bewährt. Der Betrag wurde von keinem Klienten thematisiert oder gar problematisiert; er bewegt sich ja umfangsmässig im Bereich der Kostenbeteiligung bei Weiterbildungen der ZK (etwa ein Drittel der üblichen Honorare).

3 Beobachtungen zur Struktur der Klienten

3.1 Nachfrageunterschiede

3.1.1 Hautptamtliche – Freiwillige: unterschiedliches Interesse

Das Interesse an Beratungen ist bei Freiwilligen, besonders Pfarreirats- und Behördenmitgliedern (vor allem bei Kirchenpflegern) deutlich ausgeprägter als bei professionell angestellten Seelsorgern, obwohl die Stelle unter den Seelsorgenden bekannter sein dürfte als bei den Freiwilligen.

Spekulationen über die Beweggründe für die Zurückhaltung seitens der Seelsorgenden sind eher vage: einzelkämpferische, selbstbewusste Mentalität bei Einzelnen und Teams – «Wir schaffen das selber!» –; Angst vor einem Imageverlust gegenüber der Kirchenpflege aufgrund des Herbeiziehens externer Hilfe – «Die schaffen es alleine nicht!» –; unkritisches Bewusstsein hinsichtlich eigener Unklarheiten und Defizite, welche nicht unbedingt mit der kritischen Bewertung hinsichtlich Beratungsbedürftigkeit anderer Teams und Kollegen korrespondiert – «Wir machen unsere Sache gut!» –; geringe Effizienzerwartungen an eine Beratung/Supervision – «Bringt eh nichts!» –; mehr Interesse an Rezepten als an Prozessen; keine Zeit haben; keine Zeit nehmen; fehlende Professionalität hinsichtlich transparenter und effizienter Arbeitsprozesse (kaum Ziel- und Qualitätsorientierung bzw. konzeptionelle Selbstvergewisserung); fehlendes Vertrauen in Diskretion und Eigenständigkeit des Stelleninhabers; Angst vor Transparenz – «Wir lassen uns nicht in die Karten schauen!»

Auffällig ist auch, dass eine regelmässige, unbefristete Supervision von nur einem Seelsorgeteam in Anspruch genommen wird. Dies stellt offenbar einen zu grossen Aufwand zugunsten der Teamhygiene und zur effektiven Prophylaxe von Problemen dar, sodass es ein Luxus zu sein scheint.

3.1.2 Land – Stadt - Gefälle

Deutlich weniger Projekte sind in der Stadt Zürich oder in Winterthur angesiedelt als in der Agglomeration sowie auf dem Land. Dieser Sachverhalt mag statistisch noch auf dünnen Beinen stehen, sodass Spekulationen noch willkürlich sind. Auffällig ist in dieser Hinsicht auch das relativ grosse Interesse bei überregionalen Gremien im Kanton Glarus.

3.2 Beobachtungen zur kirchlichen Situation

3.2.1 Unterschiedliche Beratungsverständnisse

Vorherrschend ist der Trend, viel Klärung und Hilfe in möglichst kurzer Zeit zu erhalten. Dabei wird ein von Wirtschaftsberatern entliehenes Beratungsverständnis grundgelegt: professionelle Macher kommen ins Haus und zeigen nach kurzer Analyse, was zu tun, zu regeln oder umzustrukturieren ist. Entweder greifen ihre Rezepte, was messbare Ergebnisse zeigen, oder es waren schlechte Berater. Nach diesem Konzept können Berater natürlich auch von Leitungsorganen in ein Team geschickt und Beratung verordnet werden. Gemeindeberatung stimuliert demgegenüber Prozesse zur Selbstfindung von eigenen Lösungen, Wegen und Regelungen, die dem gewünschten Ziel dienen. Die Beraterrolle entspricht hier eher der «Hebamme» als dem «Macher». Und genau solche Findungs-, Klärungs- sowie Umsetzungsprozesse benötigen Zeit, Offenheit fürs Wachsen und Zutrauen in die eigenen Ressourcen. Sie versprechen aber auch Wirksamkeit, Nachhaltigkeit und Stimmigkeit.

So sehr beide Beratungskonzepte verschieden sind, so sehr das «Macher-Konzept» attraktiver und bequemer ist, so sehr ist für ein Gemeinwesen wie eine Pfarrei mit dem Selbstverständnis «Volk Gottes vor Ort» zu sein, mit einem Beziehungsgeflecht sowie mit überwiegend frei willigen Mitarbeitern einzig das Gemeindeberatungskonzept angemessen.

Hier scheinen mir noch wichtige Lernprozesse auf allen kirchlichen Ebenen wünschenswert.

3.2.2 Priorität: Personalpolitik

Die Kirchenleitungen auf den verschiedenen Ebenen werden ihre Bemühungen um eine zentrale Koordination der Stellenbesetzungen fortsetzen müssen und weiterhin um eine vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den Kirchenpflegen in Personalfragen bemüht sein, um Team- und Gremien-Konflikte, hohe Fluktuation und ein Verschleudern menschlicher und anderer Ressourcen zu vermeiden. Lokale Imageschäden sind so seltener.

Weiterhin sollten vor allem internationale bzw. interkulturelle Teams während ihrer Startphase im ersten halben Jahr supervisorisch begleitet werden.

3.2.3 Unser Kapital: engagierte Freiwillige

Zahlreiche kompetente Freiwillige nehmen mehr und mehr wichtige Aufgaben wahr. Dieses Kapital ist zu nutzen und zu pflegen.

In den Beratungen durfte ich mehrfach solche Personen erleben. Diese fähigen, teils offensiven Personen sollten offene, mutige Hauptamtliche erleben, die sie persönlich, kirchlich und strukturell ermächtigen und Freiräume eröffnen. Solche Prozesse stecken an und erhöhen die Attraktivität der Pfarrei.

4 Perspektiven

4.1 Die Öffentlichkeitsarbeit ist zu verstärken

• durch ein Logo bzw. einen eigenen Briefkopf, der die Stelle auch formal deutlicher profiliert und somit Stellenidentität und Bekanntheit erzeugt
• durch einen eigenen Flyer, der die Stelle einladend charakterisiert
• durch praktische Hinweise aus Beratungserfahrungen heraus auf der GV-Website
• durch neue Kontaktmöglichkeiten mit den Seelsorgenden (Dekanate, Kapitel, Forum)
• durch eine mögliche Medienkonferenz anlässlich des 2-jährigen Bestehens im Oktober 2006

4.2 Neue Seelsorgeraum-Projekte

In Zusammenarbeit mit dem Generalvikar werden zweifellos regionale Planungen (Seelsorgeräume) vermehrt als Projekte vorkommen, die bislang völlig fehlten. Hier ist noch ein Modus bzw. eine Strategie zu finden, wie infrage kommende Pfarreien für ein entsprechendes Projekt und für eine Begleitung gewonnen werden können; ggf. zunächst über eine Intervention des jeweiligen Dekans in Zusammenarbeit mit dem Leiter der Stelle Gemeindeberatung.

4.3 Kooperationen

• Der Kontakt mit der reformierten Landeskirche und der Abteilung «Gemeindedienste», um allfällige Kooperationen zu sondieren.
• Weitere Mitarbeit im ACC (Association of Christian Counsellors – Verband christlicher Seelsorge und Beratung / ACC-Deutschschweiz).
• Der Austausch mit der Ombudsstelle der Kantonalkirche ist zu institutionalisieren.

27. Oktober 2005