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Qualitätsmanagement in der Kirche   

Überlegungen aus beraterischer Sicht

Qualitätsmanagement geht davon aus: kirchliches Handeln ist auch eine (Dienst-) Leistung, die ein bescheibbares Ergebnis hat, grundsätzlich vergleichbar mit analogen Leistungen ist, die darum in Bezug auf vorher festgestellte Eigenschaften sowie Ziele (Bedürfnisse, Richtwerte, Standards, Normen, Zielvereinbarungen....) bewertet werden kann. Es gibt also ein intersubjektiv feststellbares Mehr oder Weniger an Erfolg / Gelingen bzw. Misserfolg / Misslingen. Der Massstab muss vorgängig klar erstellt und die Parameter sollten u.U. mit Fallbeispielen illustriert sein.

Qualitätskontrolle benötigt ein vorliegendes Konzept samt Zielsetzungen. Nur so sind – auch bei immateriellen Leistungen - Anforderungen und Erwartungen mit ihrer Erfüllung zu vergleichen.

Qualitätsüberlegungen setzen u. a. die Bereitschaft zu reflektiertem, strategischen Planen und Arbeiten voraus, den Willen, überpüfbar und differenziert Rechenschaft abzugeben sowie eine positive Einstellung zu Professionalität. Diese Voraussetzungen sind im Bereich der Seelsorge nicht stark etabliert; so ist z.B. der Vergleich persönlicher Leistungen in der Verkündigung ein Tabu, selbst wenn sie zu erheben wären. Es bestehen Aversionen gegenüber Controlling, Effizienzüberlegungen, dem Verhältnis Aufwand-Ertrag sowie generell gegenüber Quantitativem. Man wittert eine Ökonomisierung von ‚Geistlichem’, eine Reglementierung von Lebendigem.

Zur Reserviertheit gegenüber Qualitätsaspekten trägt auch ein z.Z. noch geringer externer oder interner Legitimationsdruck bei, der durch knapper werdende finanzielle und personelle Ressourcen sowie Zertifizierungserwartungen (z.B. in Spitälern) ansteigen könnte.

Gerade in Pfarreien bestehen erhebliche Freiräume. Sie können zum menschen- und gottnahen Gestalten oder zu bequemer Routine genutzt werden. Aktivitäten sollten u.a. aus diesem Grund der Öffentlichkeit gegenüber ausgewiesen werden.

Wie sind die Grundfunktionen des kirchlichen Handelns empirisch zu erheben? Konkreter: wie können wertschätzende Beziehungen, spirituelle Kompetenz, zweckmässige Strukturen, inspirierende Gottesdienste etc. personenbezogen oder in Bezug auf die Einrichtung beurteilt werden?

Welchen Leistungsauftrag haben wir? Operativ gewendet: Was machen wir warum und wozu mit welchem Erfolg? Diese 4 Dimensionen der Arbeit sind im Qualitätsmanagement zu erheben und zu bewerten.

Formale Abläufe und Prozesse (z.B. Projekte) erscheinen hingegen einfacher zu ‚messen’.

Die Qualität kirchlichen Handelns hat über die entscheidende ‚Normgrösse Mitglieder / Gläubige / Teilnehmer’ hinaus das institutionelle Regelwerk (Kirchenrecht, regionale Gewohnheiten) sowie die Authentizität gegenüber den historischen Quellen (biblische Botschaft, kirchliche Tradition) zu berücksichtigen.

Je nach Fokus kann Konzept-, Struktur-, Prozess- oder Ergebnisqualität im Zentrum stehen.

Beim elementaren PDCA-Zyklus (plan/planen – do/ausführen – check/überprüfen – act/optimieren) ist in der Kirche vor allem die Check-Phase, also das Überprüfen die schwierigste Hürde.

Instrumentarien für ein Qualitätsmangagement in der Pastoral sind neben den obligatorischen personal-administrativen Standards: Leitbild, Organigramm, Funktionen- und Ablaufdiagramm, Rollendefinitionen, Transparenz, Selbst- und Kundenkontrolle sowie- und Auftraggeber-/Vorgesetzten- oder Fach-Kontrolle. Wichtige Kontrollinstrumente sind: Dokumentation, Selbstbeurteilung, Fremdbeurteilung (als Rückmeldungen von Kollegen und Fachpersonen, Feedback durch anonymisierte, Fragebogenerhebungen, mit qualitativen Interviews durch Dritte oder Beschwerdesichtung etc.)